数字化转型助力城投类公司“弯道超车”
2022年房地产市场持续低迷，各大城投公司成为维持土地市场稳定的主力。根据机构数据表示，2022年城投参与集中拿地金额、建面、幅数占比分别达到46%、58%和55%，较2021年增加15pts、20pts、14pts。另一方面，就各批次城投占比而言，2022年呈现逐轮递增趋势，到第四、第五批次，几乎仅有城投在拿地，托底比例高达80%以上。从拿地企业数量来看，2022年拿地金额TOP100强企业中，有43家城投平台类公司，拿地企业分布格局发生巨大变化，未来城投类公司将会逐步成为房地产行业发展的主力军之一。
当城投遇见地产，是机遇还是挑战？
城投类公司频现债务风险。最近遵义城投高达156亿债务无法偿还，与银行签订重组协议，约定本金展期至20年，前10年仅付息。某市政投资集团共有产权房因资金不到位，导致房屋无法交付，虽然事件已经得到了解决，但此类事件背后所暴露出来的城投类企业债务风险给我们敲响了警钟，城投类公司是否会重现民企暴雷的一幕，不得不值得我们深思和警醒。
在面临风险的同时，城投类企业迎来进入房地产领域的发展机遇。据我们所知，过去的城投类公司大多不具备盈利能力，主要通过政府补贴的方式维持生产经营，属于带有政府性质的特殊市场经营体，以地方政府融资平台的形式应运而生。一方面城投类企业其信用有政府背书，拥有较低的资金使用成本；另一方面，城投类企业也有自身的市场化转型需求，借此房地产行业大变局迎来发展窗口期，对其布局房地产市场，打造自身服务品牌及强化自身造血能力具有重要意义。
城投类企业开展房地产业务的优势和风险并存。城投类企业不是专业的地产开发商，虽持有规模可观的土地资源优势，但也存在相当的潜在风险，包括经营和债务风险。以往城投类企业的首要任务是承担社会责任，其次才是获取经营效益，这也直接导致城投类企业市场化经营能力不强，自我造血能力不足等问题的产生。
除此之外，城投类企业一般不具备房地产开发专业能力，拿地后和其它房企合作开发将是必然，这对城投类企业的经营管控水平提出了更高的要求。与此同时，与拥有丰富开发经验的优秀房企开展代建业务合作，也将成为城投类企业解决专业能力不足的策略之一，这类合作必将同步推动城投类企业的市场化经营及管理能力提升。
城投类企业经营模式转变迎来契机。城投类公司具备强大的资源整合能力与政府人脉关系，在投融资能力方面比较有优势，这些将为其后续的发展壮大，奠定坚实的基础。随着，2020年8月，国务院国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》的下发，央国企普遍将数字化转型作为“十四五”的战略规划的重点内容，城投类企业同样可以乘着数字化转型的东风，通过数字化手段，重塑自己的业务模式、管理模式和经营模式，继而实现自身经营管控能力的快速提升，这对城投类企业摆脱单一的融资平台定位，去平台化运作，向实体化、市场化和规范化转变带来了契机。
当数字化转型成为城投公司必选项，如何找到破局之道
数字化转型为城投类企业发展转型带来助力。随着“大”、“云”、“物”、“智”、“移”等数字化技术的基本成熟，为企业的数字化转型提供了良好的技术支撑。所以，城投类企业要想实现高质量长远发展，通过数字化手段，弯道超车，快速提升其经营管控能力是在较短时间内可行、可落地的重要举措。我们认为城投类企业数字化转型需要首先解决城投类企业存在的以下痛难点问题：
难点一：城投类企业多为整合组建，内部管理基础参差不齐，数字化转型统筹难度大
城投类企业多数为地方国企整合各类资源组建，内部下属企业构建了不同的系统，业务板块虽多，但成规模及有成熟管理体系的不多，具体表现在：
1）总部对各板块的专业管理能力不强，管控深度不足，成体系的管理机制不够完善。在数字化转型建设方面各下属公司起点不同，以往信息化建设统筹不足，导致系统间对接难度增大；
2）业务系统建设缺口多，仅有OA、财务等少数几套系统，部分专业系统分散建设，各系统间缺乏统一的数据标准和管理规范，目前业务积累下来的数据由集团、各分子公司及各部门分散存储，相互独立，无法实现数据的融合；
3）企业各类数据的收集整理和汇总难度大，人员投入多，报表重复填报多，导致数据的准确性和及时性不足，管理层对企业整体经营情况难以准确掌握，企业经营风险难以及时发现。
难点二：城投类企业重工程节点，轻过程经营管控，经营风险防范意识不强
由于城投类企业起步于政府融资平台和市政配套建设的主体，天然形成以完成工程节点，保障形象工程按期竣工为工作重点，对于工程成本管控、项目现金流、项目利润、项目风险管控的意识不强，项目经营结果不可控。
难点三：企业债务负担不断加重，债务风险化解压力大
由于城投类企业的融资渠道收窄，而其自身的资金良性循环能力尚未形成，加之近两年房地产市场疲软，购房者信心恢复尚待时日，造成城投类企业当前的债务负担越来越大，为避免发生现金流断裂风险，如何合理的铺排项目资金，如何以销定产，如何实现收支平衡，如何保交付，成为城投类企业现阶段必须面对的问题。
以上痛难点问题的存在，主要还是由于城投类企业的各层级经营意识不强，对经营风险缺乏感知，经营数据的归集不及时，准确度不高，无法满足更全面的管理层决策需要。为此威斯尼斯人5845cc结合过往房地产数字化转型规划及建设项目实施的经验，建议城投类企业应把强化经营意识，增强经营管理能力作为数字化转型的重点。
威斯尼斯人5845cc精细化大运营，为“数智城投”弯道超车插上翅膀
威斯尼斯人5845cc结合多年的咨询经验和数字化转型规划能力，帮助企业开展数字化能力评估，识别企业存在的问题及能力短板，强化企业数字化转型意识，共同规划企业数字化转型战略及规划蓝图，明确数字化转型路径，循序渐进的推动企业数字化转型建设。
构建企业数字经营一体化平台，实现数据同源共享
为降低项目经营管理中的货值盘点不清、资金周转不灵，盈利能力不强等问题，威斯尼斯人5845cc通过帮助企业建立数字化项目全周期经营管理决策系统、公司级全面预算管理系统、企业数据报表平台，实现数据的预测、预警、预实分析，支持经营策略调整及经营决策。
(1) 实现以项目全生命周期为时间轴的项目全价值链经营数据的动态管理，构建数据预测与分析模型，实现项目从投前到投后的全方位管控；
(2) 将年度项目全周期数据切片与全面预算系统数据汇总编制更加精准的年度预算，通过业财税系统与时机数据对接，实现全公司预实数据分析对比；
(3) 实现项目及公司核心经营指标的动态监控与预警，继而满足横向项目全周期拉通及纵向经营目标各层级贯通的数字经营一体化建议目标的达成，最终为企业经营目标的实现提供强力数据反馈及决策支持；
(4) 报表体系梳理，对现有各部门报表进行优化，统一指标名称，去重、去繁、合并优化，明确负责部门，达到指标统一、报表复用等目的。
为满足以上数字经营一体化平台建设及应用的需要，在数据层面必须要实现数据同源共享。
首先需要将各业务系统的数据打通，帮助企业建设主数据和经营指标标准；
其次，需要进行数据清洗和数据治理，从而打破数据孤岛，消除数据壁垒，实现跨部门、跨系统、跨专业间的数据归集和应用；
最后，通过经营指标体系的分解，形成项目及公司核心经营指标的分析看板，及时推送经营指标到各层级人员，以准确、快速的反映经营指标、人效效能指标、资产运营指标等的完成情况及未来趋势，最终实现数据同源共享。
在构建数字化经营管理平台的过程中，建立数据标准及开展有效的数据治理是确保数据质量的关键举措，需要引起企业的高度重视，以确保未来系统的顺利上线和数据的有效应用。
实现现金流精细化管理，有效防范债务风险
城投类企业当前面临的债务压力不可谓不大，为避免发生现金流断裂风险，威斯尼斯人5845cc借助多个现金流管理项目经验，帮助企业实现对现金流的精细化管理。
现金流管理的内涵即是根据经营性收支、融资性收支等数据，结合算法模型，实现多项目、多场景、多维度的现金流测算、现金流的预实分析、运营资金缺口分析、融资还贷的铺排，以及监管资金的释放等，最终实现投资、融资、运营各方面工作的统筹兼顾，量入为出，同时及时有效地把控还贷节奏，力争监管资金的及时释放，以此来实现企业资金风险的有效防范。
盘清资产家底，加强资产管控
要从根本上解决城投类企业债务问题，对存量项目的价值挖掘也非常重要。威斯尼斯人5845cc采用以提升企业资产管理全价值链能力为核心，通过帮助企业建立投融建管退的全周期价值管理预测、预警及预实分析系统，对资产全生命周期进行价值回报、风险、估值管理，为资产保值、增值及变现提供决策支撑，进而达到资管业务有数据、资产价值可衡量的经营管控目的。最终为盘活存量资产，改善资产经营状况，优化资源配置，实现资产经营能力与金融能力的有机结合奠定基础，也为深挖城投类企业存量项目价值，提供系统支撑。
配套机制的建立是数字化转型成功不可或缺的重要一环
诚然，数字化转型仅有发展规划和系统建设是难以达到预期目标的，系统建设的同时还需要搭建与之配套的保障体系，方能确保系统建设落地并真正发挥作用。威斯尼斯人5845cc结合数字化转型咨询服务经验，重点帮助客户完善以下保障机制：
第一，一把手挂帅，保证人才、资金的持续投入数字化转型是一项长期、复杂且系统性的工程。项目投入资金多、实施周期长、部门涉及广，一旦不能协调好资源、人才以及公司的内部关系，项目极容易夭折，所以一把手挂帅就显得尤为重要。
国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》中已明确指出：要实行数字化转型一把手负责制，企业主要负责同志应高度重视、亲自研究、统筹部署，领导班子中明确专人分管、协调解决重大问题等。除此之外，公司内部还应建立起适配企业数字化转型规划的数字化组织架构和数字化人才架构，投入必要的建设资金，这样才能在人力，财力等方面，为公司的数字化转型建设提供必要保障。
第二、加强数字化制度建设与宣贯，保证系统稳定运行数字化转型对部门间的协同性要求非常高，这就需要在公司内部加强对数字化转型建设的意识宣贯和成果培训，统一认识，培养能力，并制定与之相应的数字化管理制度和指引，包括不限于数字化管理制度、数字化项目使用指南，数字化项目运维管理指引，数据质量管理制度等内部规范性文件，从而在制度层面保障数字化转型的有效落地。
第三，安全是底线，需全方位保障应用、技术、网络、数据等各维度的信息安全城投企业作为国有企业，业务开展过程中将产生大量政府、国企、居民相关的各类数据，甚至会有某些敏感数据，所以，需全方位保障应用、技术、网络、数据等各维度的信息安全，让信息方面的潜在风险可防可控至关重要。
第四，善于引入外脑，用好咨询服务数字化转型是技术密集型与专业密集型结合的一项工作，所以一般的企业是不具备进行数字化转型规划和建设能力的，所以引入外部咨询机构或各类技术厂商来协助公司进行数字化转型十分必要，这样才能更加高效、系统、规范的确保数字化转型落地，并发挥预期的作用。
整体而言，在市场经济的体制下，企业经营管控能力，在某种意义上就是企业的核心竞争力——是高频的资源配置/决策的能力（敏捷战略）。即面对市场和客户需求，通过“数据+算法（模型)”来实现资源配置决策的最优化和自动化，进而实现资源配置数据的自动创建和自动流转。在城投类企业市场化转型的背景下，城投类企业通过数字化转型，实现业务数据化、数据资产化、资产价值化，让数字为企业带来经济效益的同时，重塑自身的经营管控能力，提升自己的核心竞争力。因此，建议城投类企业数字化转型要提前规划，尽早让数字化转型战略落地，以便在规范化管理，市场化运营中赢得先机，早日具备自我“造血”能力。
