H集团BI系统平台建设实践

H集团总部位于上海，成立于2000年，是一家集房地产开发经营、物业管理、建筑施工为一体的，以开发中端精品住宅为主营业务，跨区域、专业化的房地产开发企业。集团立足于长三角、环渤海及中西部区域，开发的项目覆盖北京、上海、福州、厦门、嘉兴、苏州、长沙、杭州、合肥、重庆、廊坊、沈阳等多个地区。公司目前在全国各地有超过50个在售或已售楼盘，业态涵盖住宅、商务办公、商业综合体等多种业态。2015年，H集团实现全年合同销售金额300多亿元。

尽管在庞大的地产行业链中，H的总资本和总收入规模并不出色，但其资产收益率持续高达40%以上、现金流、资产负债率等指标均持续保持在行业较高水平，显示了其在业务运营、业务管控、经营决策方面的出色实力。

那么，是什么造就了这家地产企业的“小身材、大智慧”？目前，已在H集团各层级超过1000多员工中广泛应用的BI大数据分析平台功不可没。

2012年，为提高管理决策水平，提升企业竞争力，H集团决定通过北京威斯尼斯人5845cc股份有限公司上线建立大数据分析系统（以下简称“BI”）。此后，BI一直是集团的高效决策工具，BI系统的应用在H集团已经蔚然成风。

建设背景

H集团建立并应用BI平台，不仅是适应外部环境变化的需要，也是顺应集团信息化建设和业务发展的必然要求。

地产行业内在规律对管理决策提出了更高的要求

一方面，地产行业是一个典型的资金密集型行业，在项目运营期间需要大规模资金投入。同时，地产企业以项目作为基本的业务运营单位，而项目的开发周期普遍较长，这不仅给项目成本和资金管控带来了难度，也更加突显管控的重要性。

另一方面，宏观经济形势决定行业基本发展态势。在21世纪的头一个10年，地产行业发展迅猛，房价快速飚升，迫使国家不得连续出台调控政策，这些政策令地产企业承压，竞争压力日趋显现，挤压了企业的生存空间，同时，地产企业业态日趋多样化，新业态粉墨登场，令经营与服务难度不断提升。这些都要求地产企业必须提升企业内部管控能力，快速准确决策。

集团管控模式转型需要BI系统

2012年，BI系统项目开展初期，H集团的合同销售金额仅仅100多亿，正处于地产企业规模化扩张的最后一个黄金窗口，为了实现更快的发展，就必须激发一线部门的主观能动性，为此，H集团迫切需要进行管控模式的转型。

过去，H集团实行的是业务管控模式，总部对城市公司和事业部进行直接的“硬”管理，而未来，集团需要逐步放权，采用战略管控和运营管控的管控模式，将总部对下属公司和事业部的管理转变为战略引导和标准化规范化的“软”管理。

为此，H集团希望借助信息化手段，借助BI系统，在放权的同时，确保集团管理思路能获得有力贯彻和实施，提升业务分析的及时性和准确性，用数据支撑决策。

集团信息化平台优化需要BI系统

H集团信息化建设已经经过了简化操作和业务管控阶段，目前正在向决策级迈进，以期提供辅助决策的信息。集团信息化建设的最终目标是实现战略导向、预测未来。

具体来讲，H集团自2009年开始启动ERP系统更新换代，进行ERP一体化建设，到2012年已经基本完成了从供应商到客户整条供应链的信息系统建设，整个集团已经具备了相对完备的基础数据储备。

然而，基础数据并非决策数据，同时，基础数据的完整性、质量等等也会影响决策的准确性。通过BI系统将这些基础数据抽取过来进行呈现，可以发现ERP系统在业务流程规范、数据完整性，数据质量等方面存在的不足，可以了解管理层的要求是否已经在ERP系统中得到了更好地体现，对不足之处进行改造，以更好地推行集团管理战略。

建设目标

提升数据加工速度和准确性，进行事中监控

在BI系统建设前，H集团的数据主要通过手工进行分析，准确性、完整性和时效性差，工作效率低，因为无法对经营活动进行事中监控，也不能对外部经营环境的变化形成有效的对策，不能有效评估对策的影响。

同时，在数据加工方面，H集团的信息系统无法对现有的数据进行深度的、系统化的综合性分析，也不能进行友好的图形化、结构和和动态化展示。

为了应对激烈的竞争，集团需要一套可以快速、准确地提供辅助决策数据的信息系统。因此，提升数据加工速度和准确性，实现事中监控就成为该项目建设的第一个目标。

打破数据分隔，打造统一数据平台

尽管集团已经有较为完备的基础数据，但各个不同模块的信息仍处于分隔状态，同一个指标在不同的部门可能有不同的计算口径，而且有些指标有不同的数据来源，这些都给制定决策依据带来了不便。

集团和事业部对统一数据平台具有强烈的需求。借助BI平台可以实现六个统一，即所有数据的来源都有唯一的来源，对所有的指标有统一管理口径，统一应用模型，统一分析标准，进行统一的用户管理，并且在集团内部实现知识分享。

及时展现资金信息，进行动态盈利预测

资金和利润是地产行业企业最为看重的指标。月度滚动资金计划和月度动态盈利预测是两个关系到业务条线的重要管控方式，而不管是资金计划还是盈利预测，都是对集团整个业务活动的货币资金描述，需要以整个集团的业务数据作为支撑。因此，借助BI平台实现集团数据集成就成为项目建设的又一重要目标。

关键策略

分期建设、循序推进

H集团的BI系统全面涵盖了集团的所有核心业务分析，全面覆盖了所有管理梯队，在数据整合、人员沟通、业务模型、系统设置等方面都需要耗费巨大的精力，工作量十分巨大。

考虑到集团的管理现状及系统建设的复杂性，项目组确定了分期建设、循序推进的策略，从项目内容的迫切性和难易度出发，将项目分成5期，边建设边推行边总结，从局部受益到全面受益，历时3年，最终在2015年11月完成了5期项目建设。

组织保障，资源协调

BI系统的建设事关公司全局，涉及到的横向、纵向协调部门多，不仅需要高层领导全力支持，还需要核心业务人员积极参与，如若没有强有力的组织保障，系统的建设将会阻力频频。

为此，H集团建立了项目管理委员会，由集团总裁亲自担任组长，主管财务中心副总裁以及运营管理、营销管理、会计管理和资金管理等四大业务部门总监和威斯尼斯人5845cc实施方领导构成，以配合访谈和需求确认，定期监督工作质量，提出问题和指导意见，给予资源保证，确保项目如期顺利进行。

直切难点，数据整合

了解BI的人都知道，从技术上来讲，BI系统背后都是由三部分技术构成，即数据库、分析逻辑和展现。数据库是第一个关键技术，也是BI系统建设中最大的难点。假如数据源不全、质量不高、取得流程不规范，BI系统本身再智能，也是“巧妇难为无米之炊”，不可能实现成功的应用。这也是尽管BI已传入中国多年，但却在应用中失败案例众多的最大原因。

对于H集团而言，其BI系统的数据源主要来自ERP一体化系统，包括运营、成本、销售、财务等四大核心模块和客户服务、物业管理等辅助模块。由于ERP系统主要面向普通业务人员，而BI首先面向的是高层管理者，管理层想要获取的信息是无法直接在业务层的系统中获得的，因此，就需要对源系统进行大量改造，要打通业务和财务，打通公司和项目。

同时，尽管集团已经有较为完备的基础数据，但各个不同模块的信息仍处于分隔状态，同一个指标在不同的部门可能有不同的计算口径，而且有些指标有不同的数据来源，这些都给制定决策依据带来了不便，需要梳理规则，明确数据统计口径，实现六个统一（统一管理口径，统一数据来源，统一应用模型，统一分析标准、统一用户管理、统一知识分享），并通过清洗、转换、抽取、整合到数据平台。

最后，对于ERP系统中没有的一些零散信息，H集团进行了补录。

基于对象，专属定制

如果说高质量数据源的获取是BI系统建设中难度最大、也是最关键的一项工作，那么，明确用户需求，为每位应用者定制个性化页面则是BI系统建设中最繁琐、需要最强沟通和配置能力的一项工作。

BI是按照对象开发的。这也就是说，对于BI的每位应用者而言，他所看到的页面都是不同的。系统建设者需要针对每个人的需要，对每个页面进行个性化的定制开发。

为了做好这项工作，威斯尼斯人项目组对H集团BI系统的每位应用者都进行了访谈，明确每个岗位的管理需求，并将这些需求按查看频率进行分级。综合考虑开发难度和成本收益比，按照应用者的查看频率确定不同指标在页面中的展现位置，对频率最高放在页面最前面展现，对频率过低（如半年查看一次）的需求则放弃在页面展现。

纵向拓展，全员受益

H集团BI系统建设的初始核心目标就是建立全局管理驾驶舱，以为高层管理者的及时、准确决策提供高质量的数据支持。

这是很多人对BI价值的初始认识，但也是片面认识。

BI作为实现战略与执行之间完整闭环的核心工具，就必须上达决策层，下至业务层，因此，一套成功的BI系统必不是专供决策层使用高高在上的工具，而是上可为高层管理者辅助决策，中可为中层管理层强化管控，下可为基层员工提高效率的全面的商务智能工具。

H集团对系统受益用户群进行一层层的纵向拓展，将其逐步覆盖到集团管理梯队，涉及人力资源部、财务中心、运营管理部、营销管理中心、成本管理部等多个集团职能中心以及所有事业部，使受益对象涵盖了集团高层管理者、中层管理者和基层员工。BI的巨大价值逐渐在集团全方位、全员得到实现。

系统全景

建设完成后的H集团的BI系统涵盖了集团从业务到财务，从历史到未来，从内部到外部的运营数据的全面监控。同时，系统不仅支持在PC界面的运行，还支持移动端展现，有效提升了集团所有管理层级对于数据获取便利、及时、规范、准确的需要。

从内容上而言，这套系统由滚动盈利预测分析平台和全局管理驾驶舱、营销分析、运营分析、成本分析、资金分析、HR分析、盈利分析、投融资、客户、会员及客服等主题构成。

全局管理驾驶舱是为决策层服务的，包括业务指标和财务指标两方面的数据。

主题模块是为对应的业务部门服务的，每个主题下又分了若干个指标和模块，譬如营销分析主题下展现营销概况、销售分析、回款分析、去化率分析、货值分析、企划分析等内容。

月度动态盈利预测是关系到各个业务条线的重要管控方式，对于数据集成的需求极为强烈。滚动盈利预测分析平台为确保集团利润目标的实现，有力实现事中管控，展现各项目全生命周期中、多维度的盈利预测分析数据。

应用成效

周五的夜晚，在和家人用完晚餐后，王董习惯性地拿出IPAD，了解集团最新动态。下周一要召开集团月度运营分析会，王董需要了解集团最新经营情况，并制定下一步经营计划。

IPAD似乎很懂王董的心思，很快地展示BI系统全局管理驾驶舱，醒目的仪表盘上，集团销售金额、销售面积、结转收入、回款情况等等他最关注的指标一个个飞快地跳到了眼前……

在前往机场的车上，运营管理部总监李总从包里掏出IPAD，直接进入BI系统，运营分析页面以红绿灯的形式向李总展现各项目五大运营节点的完成情况，看着年内交付项目的预警信息，李总沉思片刻，拨通了营销中心总监周青的电话……

营销中心永远是集团最忙碌的部门之一。周六的上午，高级营销策划师纪霞依旧坐在办公室的电脑前认真地对集团近一段时期的营销情况进行数据分析。

BI系统营销分析模块已经将集团各区域公司、各项目每一天的营销数据进行整合、展现，纪霞现在最重要的任务是对BI系统汇集展现的图形和表格进行更深入的分析，挖掘数据背后的原因，并向单位领导提出建设性意见……

目前，H集团将近2000名地产员工日以继夜地在工作岗位上忙碌着，而其中包括集团高层管理者、中层管理者和基层员工在内的超过1000人正在应用BI平台提升工作价值，BI已经成为他们工作上的好帮手。

对于高层管理者而言，BI系统不仅使他们可以聚焦关注重点，还使他们可以以移动化手段更快地获取高质量的信息，支持他们进行及时决策及风险管控。

对于中层管理者而言，BI系统为他们提供了更为精细的分析、管控工具。BI系统支持实现多维分析，可以按时间、组织、业态、产品类型和户型等多个维度，进行直观的图形化展示。

对于基层员工而言，BI可以将他们从繁琐的数据统计工作中解脱出来，更多地参与到数据的分析和管控中去。

结语

从H集团的BI建设实践中我们可以看到，BI系统对地产企业运营具有极大的价值，而要成功建设和应用BI系统，需要具备如下两个前提：

第一，企业需要具备较好的信息化基础。

BI系统成功建设的一大必要条件就是拥有完备的、高质量的数据源，这背后就是业务流程的规范化和一系列管理信息化系统的支撑。

第二，必须引入外部系统实施商。

BI系统建设是一项涉及工作所有层级、所有部门的工作，需要协调所有业务线的管理者和用户，需要建设者站在独立客观的立场进行需求确认和系统设置，这些工作对公司内部任何岗位而言都是“不可能完成的任务”，必须借助外部专业力量来推动。